De toekomst van zelforganisatie, wat praktijk en recente onderzoeken ons leren

Gepubliceerd op 4 januari 2021 om 17:25

Motivatie en betrokkenheid

Een dag voor de officiële opening van het hospice kreeg ik als manager de eerste aanmelding binnen. We waren goed voorbereid. En toch vloog het me aan. “Help, als dit maar goed gaat.” Een moment later dacht ik aan de vrijwilligers en verpleegkundigen die allemaal graag wilden dat dit goed zou gaan. 

 

En het ging goed. Onze gast bewoog zelfs mee en zei met humor “ik wil wel jullie proefkonijn zijn.” 

 

Motivatie en betrokkenheid zijn belangrijk om iets voor elkaar te krijgen en om voldoening in het werk te ervaren. Veel organisaties werken om die reden met zelforganiserende teams.

 

Zelforganisatie in de praktijk

Werken met zelforganisatie blijkt in de praktijk vaak een zoektocht te zijn. Zo kom ik tegen dat er in teams wordt geworsteld met besluitvorming. Ze hebben er moeite mee om tot besluiten te komen. Het proces verloopt stroperig, op genomen besluiten wordt vaak teruggekomen en besluiten worden niet uitgevoerd. En wie spreekt een medewerker daar dan op aan? Spanningen kunnen oplopen en door invoering van zelforganisatie wordt de sfeer in een team er niet altijd beter op. 

Uit een onderzoek naar de invoering van zelforganisatie bij de GGD komt naar voren dat medewerkers het lastig vinden om elkaar aan te spreken en feedback te geven.

 

Een paar essentiële vragen die ik op organisatieniveau tegenkom zijn 

  • Hoe voorkomen we dat onze zelforganiserende teams eilandjes worden?  
  • Hoe kunnen we een goede verbinding maken tussen zelforganisatie en sturing van de organisatie als geheel? 
  • Hoe zorgen we ervoor dat bedrijfsprocessen goed integreren?

 

Kortom: hoe komen we van zelforganiserende teams tot een zelfsturende organisatie?

 

Autonomie

Zelforganisatie is al een tijdje hip en je zou denken dat we de vruchten ervan inmiddels wel aan het plukken zijn. 

Toch ervaart bijna de helft van de werkenden in ons land weinig autonomie in het werk, zo blijkt uit een onderzoek van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR). Vooral medewerkers in onderwijs, zorg en bij de politie ervaren niet veel grip te hebben op hun werk. Het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM) schat in dat ongeveer 5 procent van de totale ziektelast in Nederland wordt veroorzaakt door slechte werkomstandigheden.

 

Hoe kan het dat er al een tijd lang met zelforganisatie wordt gewerkt, terwijl een groot deel van de medewerkers nog zo weinig autonomie ervaart? En hoe kan het dat dit ook zo is in sectoren waar juist met zelforganisatie wordt gewerkt, zoals in zorg, onderwijs en bij de politie? Anders gezegd; hoe kan het dat zelforganisatie nog onvoldoende leidt tot meer autonomie? 

 

Sociale innovatie

In mijn werk met organisaties kom ik situaties tegen waarin professionals in de weer zijn met zelforganisatie, terwijl ze links en rechts worden ingehaald door beslissingen die in de top van de organisatie worden genomen. Begrijpelijk dat dit gebeurt, de top bepaalt immers de kaders. Maar voor medewerkers is dit vaak frusterend. Zelforganiserende teams blijken niet of nauwelijks invloed te hebben op de kaders waarbinnen ze werken. Daarmee is hun autonomie beperkt. 

 

Irene Sinteur onderzocht welke kenmerken van organisaties bijdragen aan autonomie van medewerkers. Ze komt tot de conclusie dat een gevoel van controle en motivatie tot het werk, niet werkt zonder daadwerkelijke spreiding van zeggenschap, verantwoordelijkheid en zelfs eigendom.

 

Met daadwerkelijke zeggenschap bedoelt ze dat de beslissingsbevoegdheid van teams en medewerkers niet alleen beperkt blijft tot de wijze waarop zij hun werk uitvoeren (operationele beslissingen), maar ook betrekking heeft op welke taken zij uitvoeren (tactische beslissingen) en waarom (strategische beslissingen). 

 

Volgens de WRR is sociale innovatie, dat wil zeggen arbeidsorganisaties zo inrichten dat het beste uit mensen naar boven wordt gehaald, cruciaal voor onze economie; een economie die het immers vooral moet hebben van mensen.

 

Naar nieuwe verhoudingen

Als we de lijn van de WRR volgen dan betekent dat dat we ons bewegen naar een toekomst waarin medewerkers meer autonomie in hun werk gaan ervaren. Zelforganisatie zal dan steeds meer gaan over het spreiden van zeggenschap, verantwoordelijkheden en het creëren van een meer gelijkwaardig machtsevenwicht. Het gaat er bij zelfsturing niet alleen om dat medewerkers geloven dat ze controle hebben over hun werk, maar vooral dat ze daadwerkelijke controle hébben over hun werk, ook over de strategische aspecten.  

 

Dit roept natuurlijk allerlei vragen en twijfels op. 

Hoe houd je een organisatie, waarbinnen zeggenschap en verantwoordelijkheden worden gespreid en medewerkers ook zeggenschap hebben over strategische onderwerpen nog bestuurbaar? 

Er zullen ook medewerkers zijn die geen behoefte hebben aan zeggenschap op strategisch niveau, laat staan mede-eigenaar willen worden, in de vormen zoals we die tot nu toe kennen. Ook is eigenaarschap in sectoren als overheid, zorg en onderwijs een complexe zaak. 

Behalve zelforganisatie is ook medezeggenschap flink in ontwikkeling en ontstaat ook daar behoefte aan nieuwe werkbare vormen

 

Bestuurders van organisaties staan behoorlijk wat uitdagingen te wachten. Hoe geef je immers leiding aan een organisatie waarin zelforganiserende teams zeggenschap hebben op steeds meer niveaus en waarin naast een Ondernemingsraad ook een Cliëntenraad, een Medezeggenschapsraad, een Ouderraad en een Vrijwilligersraad een stem hebben? Ik heb het dan nog niet eens over de ondersteunende diensten en de verhouding met financiers en aandeelhouders.   

 

Om dit alles in goede banen te kunnen leiden zullen we ons moeten ontwikkelen in de richting van nieuwe formele en informele verhoudingen tussen de verschillende stakeholders van maatschappelijke organisaties en bedrijven. 

 

Ontwikkeling 

Zelforganisatie is een blijvertje. Er is geen weg terug. 

 

Toen zorgorganisatie Cordaan aankondigde met zelfsturende teams te stoppen waren velen verbaasd. Het bericht bleek ook niet te kloppen. De organisatie liep aan tegen een aantal problemen en zocht naar nieuwe vormen. In een interview vertelde bestuursvoorzitter André Brand dit als een ontwikkeling te zien, als een volgende stap in het werken aan zelforganisatie. Cordaan was met zelforganisatie begonnen op verzoek van het zorgpersoneel. De top bewoog mee, maar bleek onvoldoende voorbereid en moest bijsturen. 

 

Invoering van zelforganisatie vraagt om een visie, een plan, met daarin werkzame handvatten en moed van de top van de organisatie. Zeker wanneer het spreiden van zeggenschap van medewerkers op alle niveaus in de organisatie aan de orde komt. 

 

Concrete handvatten en nieuw gedrag

Het spreiden van zeggenschap en het delen van verantwoordelijkheid gaat over een andere manier van omgaan met macht dan we gewend zijn. Dat is geen kleinigheid. En zoveel goede voorbeelden zijn er nog niet. We betreden een min of meer nieuw terrein, zonder kennis van het gebied, zonder goede kaart. We kunnen wel gebruik maken van de kennis en inzichten die een aantal voorlopers hebben opgedaan. 

 

Nu alweer een jaar of tien geleden ben ik op zoek gegaan naar een set van samenhangende inzichten en praktische tools die gelijkwaardigheid en volwaardige inbreng van medewerkers in organisaties kunnen borgen. Ik kwam uit bij de Sociocratische Kringorganisatie Methode (SKM). 

 

In deze methode is het daadwerkelijk spreiden van zeggenschap het centrale uitgangspunt. Bovendien is de SKM goed beschreven, in normen vastgelegd en heeft deze een formele status in de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Bij het werken met de SKM kan een organisatie vrijstelling aanvragen voor het hebben van een OR. Meerdere organisaties in verschillende branches hebben ervaring opgedaan met deze methode. De methode is in de jaren ’70 ontwikkeld en voor het eerste toegepast door Gerard Endenburg.     

 

Voor de vraagstukken en uitdagingen waar we met zelforganisatie voor staan heeft de SKM een aantal eenvoudige praktische oplossingen. 

Dat de oplossingen eenvoudig zijn is overigens iets wat tot misverstanden kan leiden. In de praktijk vraagt het ermee werken een aanpassing in gedrag, van zowel leidinggevenden als van teamleden. 

 

De aanpassing in gedrag heeft alles te maken met een andere manier van omgaan met macht. We zijn gewend aan hiërarchische verhoudingen, die tijdens onze socialisatie zijn ingesleten in ons voelen, denken en doen. 

Hoewel we de nadelen van hiërarchie zien en ervaren en velen daar graag anders mee om willen gaan, vallen we vaak terug op vertrouwd gedrag en bestaande verhoudingen, zeker wanneer het spannend wordt. Hiërarchie biedt immers ook veiligheid en snelheid. 

 

Het mooie van de SKM is dat van de voordelen van hiërarchie gebruik wordt gemaakt, terwijl tegelijkertijd de nadelen van hiërarchie eruit zijn gehaald. Dit is mogelijk door besluitvorming gelijkwaardig te maken en deze op een slimme manier te verbinden met de uitvoering, waar de voordelen van hiërarchie blijven bestaan. 

 

Om de werkwijze in de vingers te krijgen en eigen gedrag te veranderen is training en begeleiding nodig. 

Het is ongeveer hetzelfde als leren auto rijden. Bij het leren werken met de SKM leer je niet alleen zelf soepel te schakelen, maar doe je dat met alle medewerkers op de verschillende niveaus in de organisatie. Het leren werken met de SKM is een proces dat bestaat uit verschillende fases. Door stapsgewijs te ontdekken hoe sociocratie werkt, leren betrokkenen de mogelijkheden, voor en nadelen ervan kennen. Het begint met leren besluiten nemen in een team, op basis van gelijkwaardigheid. De eigen ervaringen, wensen en behoeftes zijn vervolgens leidend voor het al dan niet zetten van volgende stappen. 

 

Voordelen de SKM zijn 

  • Aanwezige kennis en inzichten worden optimaal benut
  • Genomen besluiten hebben draagvlak
  • Uitvoering loopt soepel
  • Betrokkenheid van medewerkers neemt toe
  • Werkplezier gaat omhoog
  • Ziekteverzuim gaat omlaag
  • Medewerkers hebben invloed op de kaders waarbinnen zij werken 
  • Verdeling van taken en verantwoordelijkheden zijn helder
  • Gelijkwaardigheid en slagvaardigheid gaan hand in hand
  • Teamleden leren zich op gelijkwaardige wijze te ontwikkelen en elkaar feedback te geven 
  • Lange termijn en team overstijgende onderwerpen zijn goed in beeld
  • Organisatie is bestuurbaar met behoud van autonomie van teams
  • Wendbaarheid en veerkracht van de organisatie nemen toe
  • Bedrijfsprocessen raken goed geïntegreerd
  • Bottom-up en top-down processen beïnvloeden elkaar op dynamische wijze 
  • Medezeggenschap vindt op slimme wijze integraal plaats in de gehele organisatie

 

Goldenbeld Advies

Wil je weten of de SKM bij jouw organisatie past en of deze werkwijze jullie kan helpen om zelforganisatie (beter) vorm te geven? Bel of mail me voor een oriënterend gesprek. Ook is het mogelijk om een afspraak te maken voor een inspiratiesessie met een aantal sleutelfiguren in de organisatie. 

 

Agnes Goldenbeld

agnes@goldenbeldadvies.nl

06-26848213


Reactie plaatsen

Reacties

Er zijn geen reacties geplaatst.